No início dos processos operacionais o retrabalho era o vilão, em função disto o triângulo – tempo, custo e qualidade não era equilátero. O tempo e o custo aumentavam inversamente ao cateto da qualidade.

    Na atualidade os projetos – processos não operacionais – o atraso é tido como o vilão, o triângulo – tempo, custo e escopo também não é equilátero. O cateto tempo geralmente aumenta, fazendo com que o binômio custo / escopo tenham suas dimensões modificadas a fim de manter o triângulo viável, mas como parcela significativa do custo aumenta proporcionalmente ao tempo necessário, a partir do momento que o custo e/ou o tempo passem a ameaçar a viabilidade do projeto, o escopo passa a ter dimensão afetada em proporção inversa.

    Ao contrário dos projetos, as operações já resolveram seus problemas, e o primeiro passo foi dado por Taylor no início dos anos 1900 através de suas linhas de produção. O curioso é que ele ao perceber que os operários perdiam muito tempo durante a produção por falta de uma melhor compreensão de suas tarefas, identificou nas pessoas a principal causa, daí suas linhas de produção, que se apoiaram em um tripé gerencial: a definição da função de cada envolvido, o treinamento na atividade funcional e a disciplina no fluxo operacional.

    Durante um certo período as demandas eram determinadas a partir da disponibilidade, ou seja, produção, até que o mercado começou a questionar o carro preto de Ford.

    Embora as linhas de montagem tenham conseguido reduzir os retrabalhos, tão logo o mercado começou a ser a fonte geradora de demandas ficou claro que ainda era pouco, daí o segundo passo foi dado, o controle da qualidade, a partir do qual foi possível validar as entregas retirando, ao final do processo produtivo, os itens defeituosos.

    O terceiro passo foi a garantia da qualidade, quando o foco passou das entregas para os processos. A partir da análise dos passos anteriores foi possível identificar oportunidades de melhorias e implementá-las nos processos.

    Vários outros passos têm sido dados, mas diferem dos primeiros, pois focam muito mais o ambiente externo às operações, integrando assim um outro nível, chamo-os de passos de nível superior. Dentre eles tivemos o Just In Time, o Lean e os Processos de Raciocínio, este quando aplicado aos projetos está sintetizado pela Corrente Crítica, é a partir dela que faço as analogias entre projetos e operações.

    Assim como nas operações no seu primeiro passo, as restrições nos projetos são consideradas como sendo as pessoas, mas o quê ocorre quando uma restrição é elevada?

    Resposta: Significa que nada mais o que você faça em relação a ela, melhorará a performance do processo. Se quisermos melhoras, teremos que focar na restrição seguinte – elevar a restrição – isto não significa que a restrição anterior chegou à perfeição, longe disto, mas significa que não é mais ela que está limitando a capacidade do processo, embora possa voltar a ser tão logo uma ou mais restrições posteriores tenham sido também elevadas.

    Com relação aos projetos, estacionamos no primeiro passo, insistimos em aplicar melhorias em um estágio do processo cuja restrição já foi elevada. Talvez bastasse a nós responder uma simples pergunta para perceber que a restrição em projetos “mudou de lugar”.

    Da tripla restrição, qual a falha mais recorrente em projetos?

    Resposta: – Atendimento a prazos!

    Não que o segundo passo não tenha sido abordado – o controle dos prazos é arduamente buscado, no entanto chegou um momento que ele também foi elevado e a próxima restrição que “elegemos” foi a primeira, voltamos a focar na melhoria de uma restrição que ainda não voltou a ser a restrição do processo. É verdade que também estamos cada vez mais capacitando as pessoas, mas como ao fazer isto nosso processo está estagnado no primeiro passo, essa melhor capacitação não impacta mais os resultados, o que nos leva a uma armadilha:

    O nivelamento por baixo! Parafraseando meu amigo @Celso_Bulcão: O mau profissional não melhora e o bom passa a ser comparado com ele.

    Ocorre que a restrição está fora dos limites do processo projeto, o tempo é uma variável independente que não está subordinada às ações do projeto, a forma como habilmente o integramos, é utilizando um artifício lógico e matemático, o prazo. Determinamos os prazos a partir de estimativas de produtividade aplicada às quantidades definidas de entrega, obtidas a partir do escopo.

    É preciso que mudemos nosso foco para o terceiro passo, que a exemplo do que foi feito em relação a qualidade, passa a ser a Garantia de Atendimento a Prazos. Se não considerarmos as variabilidades embutidas nas estimativas de produtividade, isto continuará sendo uma missão impossível.

    Se continuarmos trabalhando com folgas zero ao invés de otimizarmos os processos durante a execução dos projetos, continuaremos restritos às capacidades limitadas quando das elevações das restrições no primeiro e segundo passos.

    Este é o embasamento de minha Gestão por Modelagem Vetorial.