A metodologia que mais se aproxima do sucesso ao atendimento a prazos, é a Corrente Crítica do Dr. Eliyahu Goldratt, ela representa a Teoria das Restrições aplicada a projetos.

    Neste post começaremos a entender o porquê dela também não obter sucesso consistente em prazos.

    Estabelecermos a duração de cada atividade, dividindo sua estimativa por 2, parece ser uma verdadeira heresia em um ambiente onde os atrasos imperam.

    Mas não há redução da estimativa original, e sim uma gestão diferenciada das proteções que lhes foram atribuídas. A outra metade compõe o que Goldratt chamou de pulmão, um tipo de reserva técnica de prazo.

    Mas qual a vantagem de separar a proteção de cada estimativa?

    Goldratt percebeu que as atividades executadas em menos tempo do que o estabelecido, não geram antecipação do início das próximas atividades, ao contrário dos atrasos que lhes são repassados automaticamente. Ao estabelecer uma duração menor, ele garante que qualquer economia de tempo em relação a estimativa média, beneficie a corrente, já no caso de atraso em alguma atividade, ele utiliza o pulmão para compensar apenas onde necessário.

    Outro aspecto é que de acordo com sua teoria, normalmente haverá uma restrição a ser equacionada para que se obtenha uma maior rentabilidade do processo, uma vez ela eliminada surgirá uma nova restrição que deverá ser resolvida, ciclo este que nos induz a melhoria contínua.

    Goldratt estabeleceu os cinco passos abaixo, para obter a evolução de um processo:

    1º – Identificar a restrição do sistema;

    2º – Explorar a restrição do sistema;

    3º – Subordinar todos os recursos à restrição do sistema;

    4º – Elevar a capacidade da restrição;

    5º – Identificar novas restrições.

    O fato da corrente crítica, até então, não ter obtido sucesso consistente em prazos se deve a pelo menos dois aspectos:

    1) Subordinar todos os recursos à restrição do sistema (3º passo), para então elevar sua capacidade (4º passo), pressupõe que saibamos exatamente qual é esta restrição, para somente após resolvê-la e atuar na próxima. Devido a alta variabilidade, é raro termos certeza de qual elo é a restrição “do momento”, pois ela pode se tornar volátil, alternando entre elos devido às incertezas intrínsecas ao processo.

    2) Se ao elaborar o cronograma definirmos a data de término como sendo a mesma data do fim da última atividade do projeto, na prática teremos que gerenciar uma folga zero de prazo. Esta nunca foi uma recomendação de Goldratt, mas a prática nos levou a esta armadilha.

    No post anterior, A Luz Também Cega, demonstro a redução de probabilidade de sucesso, para algo em torno de 50%.

    No próximo post vou demonstrar que ao não conseguirmos estabelecer os mesmos parâmetros de sucesso em prazos para os executantes do projeto e para os investidores no produto ou serviço resultante, faz com que nossa expectativa matemática seja ainda mais reduzida. Para algo em torno de 25%, no tocante a prazos.