Poucas coisas são mais úteis do que as tabelas de produtividade na hora de fazermos orçamentos, mas será que realmente podemos confiar em cada índice nelas contidos?
Minha resposta objetiva é sim.
A pergunta que fica então é: Sabemos o quanto podemos confiar neles?
Em se tratando de projetos, as evidências nos mostram que não!
Por exemplo, se em um determinado índice de tabela consta a produtividade de 90u./hh(*), não temos como garantir que, na condição de nosso projeto, este índice é o adequado. Na prática ele poderá ser maior ou menor, mas dificilmente igual.
(*) Tabelas bem elaboradas normalmente indicam mais de um índice para cada item, em função das características de alguns ambientes da aplicação, mas de praxe, omitem o grau de precisão inerente.
Para validar esta afirmação vou demonstrar a solução PERT para os índices e a distorção que ocorreu quando da união PERT/CPM.
Cálculo da estimativa de duração:
| I | II | III | IV | V | VI | VII |
|---|---|---|---|---|---|---|
| X | ||||||
| 3 | 6 | 10 | 6,2 | 1,2 | 1,4 | |
| Y | 7 | 10 | 12 | 9,8 | 0,8 | 0,7 |
| Z | 5 | 10 | 18 | 10,5 | 2,2 | 4,7 |
| W | 12 | 14 | 17 | 14,2 | 0,8 | 0,7 |
| P | 40,7 | +/- 2,7 | 7,4 | |||
| P/C | 40 | 40,7 |
- I– Tramo crítico | II– Est. otimista | III– Estim. normal | IV– Estim. pessimista
- V– Estim. +provável | VI– Desvio padrão | VII– Variância.
- P– PERT | P/C– PERT/CPM
No PERT o intervalo de duração, atrelado às incertezas das estimativas, é estabelecido de acordo com nossas expectativas de sucesso. Se por exemplo, quisermos trabalhar com um grau de confiança de 95%, o intervalo de duração ao qual o tramo está sujeito devido ao acaso, será de 36,3 a 45,1 = (40,7 + 2,7*1,645), ou seja, se ao final do projeto nós contabilizarmos qualquer duração que se situe dentro dos limites deste intervalo, significa que o gerenciamento manteve o projeto dentro da sua normalidade.
O PERT/CPM ao estabelecer a duração limite de 40,7 – na prática, entende que a ponderação pura e simples das expectativas pelo cálculo PERT protegerá a duração normalmente esperada (40).
A Corrente Crítica se aproxima do conceito PERT em projetos, mas também tem sido vítima da ilusão de que a gestão será capaz de anular os impactos das incertezas do processo. Isto se manifesta quando, no exemplo acima, elaboramos cronogramas cujo tramo mais longo tem duração de 40,7 períodos (folga zero).
Mas ainda falta eu responder a uma pergunta: E se o contrato estabelece o prazo de 40,7 períodos?
R1- Poderemos continuar fazendo o que até então fazemos, neste caso, a probabilidade de cumprirmos o prazo, também pode ser calculada pela fórmula do intervalo de confiança demonstrada anteriormente, só que com a substituição do 1,645 por 0 (zero), que neste caso representa a probabilidade de atendermos ao contrato como sendo igual a de atrasarmos, ou seja, 50%.
R2- Uma alternativa, a que proponho pela Gestão por Modelagem Vetorial, seria também aceitar o prazo de 40,7 períodos como limite máximo. Para obter sucesso nessa abordagem a equipe de projeto precisará buscar estratégias e táticas que viabilizem que o cronograma represente ser viável a conclusão em menor tempo, por exemplo em ~36 períodos = ~[40,7 – (2,7*1,645)].
A opção pela 2ª resposta (R2) é que demostrará a capacidade ou não da equipe de gestão agregar valor. Provavelmente o mercado voltará a identificar o a diferença entre o resultado entregue pelo capaz e o aprendiz.
Se você não souber demonstrar que o novo cronograma estará adequado à gestão dos riscos de prazo, provavelmente acabará tendo que assumir que a estimativa inicial estava errada, sendo que na realidade os 3,3 períodos (40,7-36), servem exclusivamente para mitigação dos riscos de prazo, de forma a termos um grau de confiança de 95% no atendimento do prazo contratual.